Тест Карла Данкера

Tommerce | 17 сентября 2009 г. | Интересно | 85 просмотров | 6 баллов ?

На рисунке — знаменитый тест, придуманный Карлом Данкером в 1935–ом году для экспериментов в области продуктивного мышления. Имеются: свеча, коробка спичек и коробка кнопок, требуется закрепить свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол или на стену. Тест простой, решить задачу могут все, это лишь вопрос времени, либо творческого подхода.

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение: нужно высыпать кнопки из коробки, закрепить коробку на стене кнопками и поставить в неё свечу. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации: вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».

На основе этого теста ученый Сэм Глаксберг провёл эксперимент на тему силы стимулов. Набрав две группы добровольцев Глаксберг изложил им условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи». Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.»

Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Я верю в свободный рынок и так он работать не должен, правда? Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно, дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества, но действует он прямо противоположно: притупляет мысль, мешает творчеству.

И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм, он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях, для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых капитализмом.

Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому: кнопки были заранее извлечены из коробки. «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: «мы вас замеряем для нормы», другим: «мы вам даем стимулы». Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли?

Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг, вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно, оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг, а не сужать наше поле зрения мотивацией на награду.

В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует.

В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты механистическим видом работ, и всё больше – творческим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.

Однако имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.

По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.

Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как радиоприёмник, его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно, его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.

Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.

Наверняка вы слышали о системе работы сотрудников Google - их инженеры могут тратить 20% рабочего времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.

Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.

И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с.» И предъявляю доказательства.

Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.

Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.

Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.

Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.

Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир.

(c) Дэниэл Пинк.

Комментарии:

Ма-Зай 17 сентября 2009 г. 13:33 #
сразу было только единственное решение-прикрепить коробку в качестве полки к стене, расплавить дно у свечи и закрепить в коробке, чтоб не падала.
{Ответить}

 

1 балл мелкий бес сомнений 17 сентября 2009 г. 13:51 #
Почему же единственное? Возможен вариант - не плавить дно у свечи, а приколоть кнопкой снизу через дно коробки.
{Ответить}

 

KOTja 17 сентября 2009 г. 14:27 #
мне тоже сразу в голову пришла именно эта мысль- прикрепить коробку к стене в качестве подставки для свечи)
{Ответить}

 

2 балла shrrr 17 сентября 2009 г. 13:45 #
Человек, знающий ТРИЗ, решит любую задачу (1 - 4-ый уровни), либо приведет задачу к виду (5-ый уровень), который покажет, что нужно открыть, изобрести для ее решения.
{Ответить}

 

3 балла Free Shot 17 сентября 2009 г. 13:54 #
В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше.
-----------------------------
На какие 3,5 минуты, вы о чем? А какое время затратила в таком случае первая группа??? Я решил задачку секунд за 6-8, которые потребовались на то чтобы принять решение о том, чтобы закрепить свечу в спичечном коробке на стене, оглядеть ВНИМАТЕЛЬНЕЕ картинку, разочароваться в отсутствии нормального спичечного коробка и прийти к решению с коробкой из под кнопок.
О_о
Или американцы действительно тупее чем я всегда себе представлял, или я, сцуко гений...
{Ответить}

 

Free Shot 17 сентября 2009 г. 14:09 #
Ну я собственно это и имел ввиду. Просто я сначала читал, а потом смотрел. Поэтому и родилась сначала идея со спичечным коробком. Я думал что спички в коробке, а кнопки россыпью. Оказалось наоборот ;)
Тупые янки! ;)))))))
{Ответить}

 

VictorV 17 сентября 2009 г. 14:13 #
я тоже первоначально обратил внимание на коробок спичек,но т.к. он бутафорский(похоже не умеют пиндосы делать нормальные коробушки),пришлось сделать выбор в пользу коробки из под кнопок.З.Ы.:пиндосы действительно тупее чем ты думал:)
{Ответить}

 

Free Shot 17 сентября 2009 г. 14:25 #
Когда учился в школе в Туапсе, там в конце 90-х часто вырубали свет (или стихийное бедствие на неделю или просто режим "веер" и плановые отключения). Так я еще в 8-м классе придумал как освещать свою комнату гирляндами из лампочек запитанных от радиоточки. Не слишком ярко, мигает, но зайти в комнату с целью взять там какую-нибудь вещь не нося при этом с собой свечку было можно.
Русская смекалка как она есть. У общества потребления нет таких навыков и такого хода мысли.
{Ответить}

 

Qoom 17 сентября 2009 г. 14:41 #
Хм-м-м. Как то не задумывался. Но так...
Будем использовать
{Ответить}

 

Alex098 17 сентября 2009 г. 15:45 #
смазать иголки жиром (приложив, например, к лицу) и поместить аккуратно в воду, чтобы плавали...
далее вспоминаем принцип действия компаса...
{Ответить}

 

Alex098 17 сентября 2009 г. 20:54 #
угу, но использовать магнитное поле у меня ума хватило)))
{Ответить}

 

Грач 17 сентября 2009 г. 15:09 #
да просто мотивировать надо уметь. где то тупо бабло предложить, а где то - посложнее. в каждом типе работы - свой тип мотивации.
а так, образно говоря - доказано, что молоток не подходит для всех видов столярных работ. ну и что?
{Ответить}

 

Free Shot 17 сентября 2009 г. 15:44 #
Vasя, лампочки были индикаторные из военной аппаратуры связи. На 9 вольт, с оранжевым светом и цоколем без резьбы.
Ну а по сабжу ничего нового не узнал поэтому и комментировать нечего...
{Ответить}

 

мелкий бес сомнений 18 сентября 2009 г. 22:30 #
Говорят, если горсть неонок бросить вверх под антенной локатора, красивое зрелище получается :)
{Ответить}

 

Free Shot 17 сентября 2009 г. 16:02 #
Alex098, жира нет, воды нет. Идея с водой и компасной стрелкой была моей генеральной, но т.к. сказано, что НЕТ НИЧЕГО, то я забил на задачу...
{Ответить}

 

Шыша 17 сентября 2009 г. 16:51 #
Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. // Ну прямо мечта! Столько времени сразу освобождается, столько всего можно было бы успеть сделать.... Эх...
{Ответить}

 

Ваше имя
E-mail

Ваш комментарий:

— скажите волшебное слово (или пропишитесь на Городе)